En la mayoría de las empresas se usa un sistema de indicadores que permiten evaluar el desempeño de la organización, desde varios niveles, empezando con el estratégico hasta el más operacional y táctico. Sin embargo, la pregunta que siempre subsiste es si los indicadores definidos son los que realmente ayudarán a crecer a la empresa, sobre todo cuando el cumplimiento de estas métricas de desempeño van asociadas a pagos de bonos o incentivos.

En algunos casos, se omite este paso de análisis estratégico de la empresa y se asignan métricas a los diferentes departamentos o incluso a la empresa en su conjunto, los cuales en sí mismos son una fuente de distorsión de la actividad o incluso llegan a ser indicadores nocivos. Y esto es más grave aún cuando se encuentran atados a incentivos sobre la remuneración.

Uno de los últimos casos que tuvimos ocasión de conocer fue el de una empresa que estaba relanzando  agresivamente una de sus líneas de negocios y se asignó como indicador, a nivel empresa, el porcentaje de ventas de esta unidad de negocio sobre el total de ventas de la compañía. El primer síntoma de problemas se dio cuando en un cierre trimestral, que fue bajo en ventas, se disparó el indicador (por una simple cuestión matemática), lo que demostró lo contraproducente de esta definición.


En conclusión, los indicadores de gestión pueden ser una herramienta invaluable para apoyar la gestión, pero debe antes analizarse profundamente cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa y la relación que tiene entre sí el conjunto de indicadores definidos, el cual debe ser coherente, estar totalmente alineado a la estrategia e incentivar el comportamiento esperado por parte de los ejecutivos de la organización. 

En una reciente noticia, se informó que casi 900 mil mypes tienen problemas de sobreendeudamiento, lo que pone de relieve la fragilidad del crecimiento de este segmento, pero también manifiesta que el seguimiento de la salud financiera de los negocios es pasado por alto en el caso de un grupo importante de micro y pequeñas empresas.

Esto no deja de tener sentido, pues todo emprendimiento nace con la visión, dirección y energía de una persona, el emprendedor, quien en el caso general, concentra habilidades empresariales en este orden (de mayor a menor): 

En nuestra experiencia hemos encontrado que, en esta etapa, la visión de largo plazo suele ser menos riesgosa que el apostar por un crecimiento explosivo que a veces tarda en llegar. Podríamos resumir  que el perfil de micro empresa que suele perdurar en el tiempo y atravesar exitosamente su etapa de crecimiento es el siguiente:

• Empieza con su propio capital y se expande en base a su calidad de producto/servicio y una correcta identificación de su mercado objetivo.
• Su mercado crece orgánicamente, es decir, sus clientes son su principal fuente de publicidad y ello le permite realizar pequeñas inversiones que pueden soportar este crecimiento.
• Son aversas a las apuestas (que no es lo mismo que ser averso al riesgo). Primero se consolidan en el manejo del negocio a su escala pero no se lanzan a ciegas con grandes inversiones, sino que buscan el mejor modo de asegurar una demanda que les permita crecer en tamaño y estabilizarse luego en ese nuevo nivel.
• Financian activos directamente relacionados con la venta, es decir, priorizan (muchas veces intuitivamente) el retorno del monto por el que van a tomar un préstamo. Y este punto es clave para luego poder repagar el crédito.

También sucede que aún con este perfil suceden imprevistos, como una contracción inesperada en la demanda, o retrasos en el pago por parte de grandes clientes (corporativos, retail, etc.). Y aquí es donde cobra importancia el seguimiento al flujo de caja de la empresa, con el fin de poder sensibilizar y anticiparse a cualquier situación que ponga en riesgo el cumplimiento de las obligaciones financieras. 

En resumen, el crecimiento en las micro y pequeñas empresas es muy deseable, pero deben tener una base sólida (internamente y en el mercado) para poder iniciar esta etapa y ser conscientes que el monitoreo de sus finanzas pasará a ser una actividad necesaria  que se debe llevar con la mayor disciplina posible. 

Aunque los tres conceptos del título están ligados, no necesariamente apuntan a lo mismo en todos los contextos. En algún caso son gestionables, en otro no y lo importante es saber hacer la distinción y preparase para manejarlo con un mínimo impacto en la empresa.

Así pues, una "urgencia", en el mundo empresarial, es una actividad o situación que debe atenderse, tratarse y completarse en un tiempo muy corto, lo que usualmente implica un uso intensivo de recursos (equipo humano, materiales, activos fijos y/o dinero) con el fin de atender la urgencia dentro del tiempo disponible. Esta demanda inesperada de recursos no sólo suele ser costosa sino que distrae la atención del equipo en la urgencia, dejando de lado algunas otras actividades.

Las "emergencias" son un poco distintas, si bien no dejan de ser "urgencias", como su nombre indica "emergen" de un momento a otro, no habiendo forma de anticiparlas con relativa certeza. A veces se puede tomar acciones preventivas contra ellas, pero otras quedan en el terreno de los riesgos de la industria o del entorno que el negocio debe manejar. Por ejemplo, una máquina puede funcionar por 10 años, pero según el mantenimiento preventivo aplicado, podría durar menos o más, y se sabe que deberá ser cambiada en ese lapso; que falle a los 9 años podría preverse pero no que falle a los 3, lo que ciertamente sería una "emergencia".

¿Y el trabajo bajo presión? Evidentemente en el caso de una urgencia o emergencia, hay que actuar rápido y bajo presión. Pero, por otra parte, hay actividades en la organización que por su naturaleza disponen de muy poco tiempo para lograr un resultado (por ejemplo, una ventanilla de atención en un banco en una hora pico), en cuyo caso lo ideal es que este sea un proceso diseñado con ese objetivo y efectivamente se requiere un manejo de la presión. Pero en otros casos, esta característica encierra una gran oportunidad para la mejora en la productividad pues se trata de actividades en las que "siempre están corriendo", muchas veces por falta de organización, análisis y diseño del proceso o incluso planificación de la alta dirección.

En resumen, las emergencias son, por lo general, inevitables pero con una adecuada gestión de riesgo se puede mitigar sus efectos e impacto como urgencia; las demás urgencias, en su gran mayoría, son gestionables, ya sea evitándolas con una adecuada planificación o internalizándolas como parte del proceso de negocio. Finalmente, el trabajo bajo presión siempre ocurre  pero lo ideal es que lo haga como parte del proceso de negocio y no como un efecto negativo y costoso del desorden interno en la empresa.

La división del trabajo es un principio bastante antiguo en las organizaciones, y por ello actualmente la gran mayoría de empresas tiene definidas con mayor o menor claridad las áreas de Ventas/Comercial, Operaciones/Producción y Administración/Finanzas, por nombrar las tres patas clásicas de cualquier organigrama. Esta especialización busca que las personas dedicadas a cada función logren un nivel de experiencia y maestría en sus actividades que la empresa minimice los efectos de una mala actuación.  

Esto no quiere decir que no se pueda aplicar este enfoque a empresas más consolidadas, pero sí llevará mayor esfuerzo puesto que en algunos casos será necesario derribar barreras invisibles ya consolidadas en la organización. 

Esta visión implica un alto nivel de comunicación y de trabajo en equipo, pues desde el enfoque de cada área debe aportarse y ejecutarse lo mejor para que, no los distintos departamentos, sino la organización sea la que se beneficie en su conjunto. Son muchas las oportunidades que tiene cada empresa para usar este enfoque, ya sea identificando primero los "macro procesos" de negocio hasta procesos de menor nivel que involucran muchos puntos de contacto entre varias persona, lo que también puede ser analizado de este modo. 

Las empresas son organizaciones y, a fin de cuentas, éstas están conformadas por personas y son operadas por personas. Bajo este enfoque, la persona incorrecta en un puesto de trabajo inadecuado puede ocasionar consecuencias que van desde el retraso en un trámite interno hasta la pérdida de una oportunidad de negocio. Está claro que las empresas tratan de minimizar estos potenciales riesgos y ello no solamente se refleja en la mayor sofisticación de las áreas de reclutamiento y selección sino también en la creciente industria de cazatalentos o headhunters.

Así por ejemplo, si un puesto requiere saber negociar, una pregunta a realizar por el entrevistador puede ser "Comente una experiencia laboral pasada en donde haya demostrado su habilidad para negociar ventajosamente para su organización". Dependiendo del nivel de dominio de esta competencia y el ámbito de aplicación real en el puesto a cubrir que el perfil requiere podría ser necesario solicitar mayor demostración de ello, a través de otros logros similares, o incluso a través de una confirmación de estas experiencias con referencias laborales acreditadas de los trabajos previos del postulante. Otra fuente de información adicional, dependiendo de la competencia a evaluar, puede ser el propio lenguaje verbal y no verbal del postulante.

Para que el proceso de entrevista por competencias sea llevado con rigor, es preciso partir de un correcto perfil de la posición vacante. Sin esta base, en el mejor de los casos se validarán competencias en el candidato, las cuales tendrán poco o nada que ver con las que el puesto a cubrir realmente necesita y tarde o temprano se manifestarán las consecuencias de una selección poco rigurosa.

En resumen, la entrevista por competencias es una herramienta que, bien utilizada, puede disminuir sensiblemente el riesgo de contratar una persona carente de las competencias necesarias y maximizar el alineamiento entre el puesto y la persona recién contratada. 

Sin ventas no hay negocio, porque las ventas son la fuente del dinero (cash) que ingresa a una empresa. Suena obvio, sin embargo, es muy frecuente encontrar que los esfuerzos por asegurar el ingreso de efectivo se concentran casi exclusivamente en los departamentos de cobranzas.

Un paso más atrás se encuentra la negociación que el cliente realizó, usualmente con un representante comercial o vendedor de la empresa proveedora. Aunque el caso de bienes suele tener menores inconvenientes, éstos se dan por el lado de los cambios repentinos de precios o la entrega de mercadería en exceso o en defecto con relación a lo realmente solicitado, lo que concluye en un  rechazo de la factura por parte de la empresa cliente. Análogamente se pueden vislumbrar los riesgos que se pueden presentar en la venta de un servicio.

Finalmente, incluso anteriormente a la negociación entre vendedor y cliente, se encuentra la evaluación crediticia de este último y las medidas que toma la empresa proveedora para minimizar el riesgo de tener una mala venta. No son raros los casos de vendedores que por llegar a su cuota del mes pasan por alto algunas salvaguardas con relación al perfil crediticio de potenciales prospectos y desencadenan un problema y gestiones adicionales para recuperar el efectivo, lo cual no está siempre garantizado.

En resumen, el asegurar que las ventas se transformen en efectivo en la cuenta bancaria no es sólo una labor del departamento de cobranzas sino de buena parte de la empresa, es una actividad en la que se deben evaluar todos los puntos de riesgo que se encuentran presentes en el ciclo de cobros y eliminarlos o, al menos, mantenerlos bajo control.