Hace poco causó mucha controversia el que un presidente haya “recomendado” el invertir la criptomoneda $LIBRA y lo que sucedió a continuación luego que mucha gente decidiera tomar su recomendación. Con distintos niveles de intensidad muchos han criticado esta acción del mandatario, quien luego intentó rectificarse.
El comportamiento de quienes compraron la criptomoneda no es inusual en el mundo del consumo ni en el bursátil. Se conoce como FOMO (del inglés fear of missing out) y que en contexto puede traducirse como “temor a perderse una buena oportunidad”.
Además se añade el hecho de que quien “revela” la oportunidad es una figura de autoridad (aunque no necesariamente en la materia) lo que agrega la falacia ad verecundiam o apelación a la autoridad, que le da más credibilidad al consejo dado.
A raíz de este caso quisiera comentar que ello sucede en las empresas más a menudo de lo que uno pensaría. En mi experiencia como consultor he sido testigo de las dos variantes de esta situación:
- Proyectos que se ejecutan porque se trata de temas que están “de moda” o se ven como “oportunidades” pero que finalmente no generan los beneficios esperados, o
- Grandes iniciativas que quedan a medias cuando su principal promotor o sponsor deja la empresa.
El impacto de estas iniciativas fallidas suele percibirse por su costo monetario directo (por ejemplo: compras de software, capacitaciones, inversiones en equipamiento, etc.), sin embargo existe también un efecto relacionado con las horas destinadas a empujar y poner en marcha estos proyectos incluso desde sus fases iniciales, que suele ser un costo no medido.
¿Cómo evitarlo? Considero que hay algunos aspectos que deben ser evaluados antes de lanzarse con todo a la implementación de un nuevo proyecto minimizando el riesgo de que sea una apuesta fallida. Para minimizar este riesgo, propongo el siguiente checklist:
- El proyecto debe estar alineado a la estrategia de la empresa. Evitar seguir la moda del momento sólo porque otras empresas lo están haciendo.
- Además de un promotor comprometido con el proyecto, debe existir al menos dos sponsor en la Alta Dirección para evitar que se quede “huérfano”.
- La rentabilidad del proyecto (en sus escenarios más probables) debe satisfacer las expectativas de retorno del negocio.
- En el caso de implementación de nuevas tecnologías, salvo que se trate del core del negocio, es mejor, invertir en herramientas ya probadas o maduras.
- Establecer claramente los puntos de no retorno y evaluar los costos de salida por si cambian las prioridades y se decide dar de baja al proyecto. Esto es especialmente importante si estamos ante la adopción temprana de nuevas tecnologías.
- Escuchar la voz de los ejecutores y beneficiarios del proyecto puesto en marcha. ¿Los beneficios esperados por la Alta Dirección se materializarán del modo esperado una vez que la implementación haya terminado? Asegurarse que el equipo esté preparado para obtener el máximo provecho de la iniciativa.
- Evaluar los costos de mantenimiento post implementación. En particular, esto es muy importante en los casos de implementaciones de software y automatizaciones de procesos back office.
Además, tampoco debe perderse de vista el costo de oportunidad en el que se incurre al dedicar tiempo a iniciativas que, incluso estando alineadas con la estrategia de la empresa, pueden no ser tan prioritarias como otras en curso.
¿Tu empresa tiene un nuevo proyecto que entusiasma a todos? ¿Consideras que será un éxito?
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